e-salud en simo network

El Martes 04 de Octubre comienza en Madrid una nueva edición de SIMO Network, en esta ocasión dedicada al sector e-salud.

La industria y las instituciones presentan los proyectos que han materializado la moda tecnológica de los últimos tiempos, redes sociales adaptadas a espacios colaborativos de conocimiento sanitario, como la Red Social del Hospital Gregorio Marañón, así como proyectos de entrega de salud a través de canales telemáticos. Proyectos de recorrido que entiendo tendrán un potente impulso con la llegada del mercado vertical de Telefónica dedicado a la entrega de dichos servicios. Como sabeis, el dueño de las redes tiene todavía mucho que decir en este mercado.

Dentro de estos proyectos, se encuentra AP-Madrid, el HIS regional del SERMAS, que lento pero seguro va llegando a todos los centros de Atención Primaria de la comunidad sustituyendo al viejo OMI-AP, y con el que nos hemos encontrado a medio camino de implantación en el área de referencia del Hospital de Torrejón.

En la lista oficial de proyectos presentados, echamos de menos el proyecto HERMES, espacio abierto del Hospital Clínico San Carlos que abanderado por Julio Mayol ( @juliomayol ) está teniendo un gran impacto en las redes sociales generalistas y del cual tengo el gusto de participar como usuario.

En la lista oficial de ponentes, por parte de la DGSIS intervendrán Zaida Sampedro, Directora General de Sistemas de Información Sanitaria del Servicio Madrileño de Salud, con quien he tenido el gusto de trabajar en el proyecto de apertura e integración del Hospital de Torrejón en la red sanitaria del SERMAS. Y Manuel Perez Vallina, Subdirector de Sistemas de Información del Hospital Gregorio Marañón, con quien tuve el placer de coincidir en durante el proyecto MEDAS de Indra Sistemas.

OPEN GREEN

Y lo que seguro que no os podeis perder es la ponencia de mi profesor y amigo Antonio Fontanini (@fontanini) el día 4 de Octubre a las 17:00 sobre “Social Entrepreneurship” dentro del espacio Open Green que EOI gestiona en SIMO Network, seguro que conociendo a Antonio, va a ser algo interesante y divertido. Aquí os dejo un anticipo en forma de post que tiene que ver sobre la temática del evento y que cuenta Antonio en su blog.

Os recomiendo que no dejeis de participar, preguntar e interactuar con Antonio, este italiano sabe mucho

Desgraciadamente no podré asistir porque el Miércoles arrancamos la Urgencia y Hospitalización del Hospital de Torrejón, pero no dejaré de seguirlo en twitter!

Os dejo el enlace para preinscripción gratuita de Open Green

Una organizacion con un producto o modelo de negocio que le permite obtener unos ingresos recurrentes de forma inercial corre el riesgo de sufrir la tirania del cash flow

Esta tirania impide a la organizacion ver la necesidad estrategica de realizar cambios, de tomar decisiones difíciles o de desarrollar un proceso innovador de calado. 

Asi viven muchas organizaciones de muy diversos sectores, unas ancladas en estrategias basadas en la proteccion de la canibalizacion, históricamente la industria discográfica, los periódicos y actualmente las editoriales. Y otras protegidas en los muros de su modelo de negocio (modelo+rentabillidad+directivos inertes). Ambas, un buen día, se encuentran a los caníbales tocando a su puerta. 

Suele pasar que estas companías disponen de una vaca lechera, que es una denominación que los chicos del BCG (Boston Consulting Group) usaron en su matriz estrategica para identificar productos con alta rentabilidad y con baja tasa de crecimiento, consolidados como una fuente de ingresos recurrente (Orientación estratégica a los flujos de caja).

Para equilibrar la estrategia, la liquidez proporcionada por la ”vaca lechera” debería servir para financiar procesos innovadores (de más calado que ponerle un cencerro a la vaca), pero en realidad sirve para construir un muro y encerrar a la vaca dentro (lo que Jeff Jarvis en su libro “Y google como lo haría?” denomina encerrar a la vaca lechera en la mina). La carcel de oro es un amigo traicionero para empresas en posición de liderazgo, es el muro que les impide tener una vision estratégica mas allá del mero cumplimiento de objetivos (recordemos el viejo dime como me mides y te dire como me comporto), que subyuga a los directivos bajo el poder del bonus (bonus por cumplimiento de resultados, claro está, más visión cortoplacista).

En este sentido, cuenta Jeff Jarvis el caso de TV guide, que a mediados de los 90 vendia 17 mm de ejemplares al año, cuando empezo un descenso vertiginoso provocado por la no adaptacion de su formato a la aparicion de múltiples canales, el envejecimiento de sus lectores y la aparicion de guias digitales. 12 años despues los directivos tomaron la decision de reducir su tirada y adaptarse en formato garantizando a los anunciantes 3.2 mm de lectores. ¿ Que paso? Que los cambios tuvieron que producirse mucho antes, pero sus propios directivos estaban cegados por la entrada de dinero que les impedia ver un modelo no sostenible. Es la vaca lechera dentro de la mina de carbon o la tiranía del cash flow …

El despido, es quizá la primera preocupación de los españoles en periodos de crisis.El proceso traumático por excelencia en las relaciones laborales y más aún, cuando es gestionado “de aquella manera” por las organizaciones.

El proceso de despido es una de las asignaturas pendientes para las empresas en España, así como para sus equipos de gestión, los cuales en su mayoría, no están acostumbrados ni preparados para estos procesos.

La gestión del proceso por parte de la organización es de vital importancia, la implementación de dicho proceso tiene consecuencias hacia dentro (impacto en la organización) y hacia fuera (impacto en los trabajadores despedidos). Culturalmente, en España prima el aspecto económico a nivel compensatorio, pero raras son las organizaciones en las que se realiza un proceso estructurado que permita sacar algo positivo fuera del ajuste de la plantilla en caso de necesidad.

Como decía, las empresas españolas son especialistas en darle una vuelta de tuerca a esta situación dramática, desde la canalización de la comunicación a través de canales de RRHH, usando meros voceros de la situación no implicados con la decisión, con el clásico argumento “Viene de arriba”, como si de una escatológica condición meteorológica se tratase, eliminando cualquier traza de humanidad que hubiese en el momento.

Otro elemento característico es el momento, los Viernes a última hora parece el momento favorito para consumar el hecho, otro tinte deshumanizador, el empleado tiene el tiempo de trayecto hasta casa para pensar como expone la situación a su familia, y el resto del fin de semana para darle vueltas a su nueva condición, añadiendole más stress si cabe.

Con todo esto, lo que se obtiene en el corto plazo:

• Empleado dolido y cabreado: que en cierto modo puede ser más dañino para la organización que un cliente descontento por el mero hecho de que conoce los entresijos de la compañía lo que le da mayor credibilidad a la hora de hacer un discurso sobre la empresa.
• Deterioro de la imagen interna:  el resto de empleados ven una deshumanización en el trato, unida a la empatía con el despedido origina ansiedad, falta de identificación con la gestión y descenso de los niveles de compromiso.

Esto lo han entendido algunas compañías, especialmente las norteamericanas, tratando el despido de una forma “especial”, estudiando el proceso, ya que dice mucho de la cultura de la empresa y de la importancia que ésta da a su gente. (Los recursos más valiosos que dicen los CEOs en muchos foros). Así realizan procesos de outplacement, intentando incorporar a los empleados que salen en empresas de su ámbito, en clientes o en proveedores, o inplacement, reubicando a los empleados en otras áreas de la organización, o intentan maniobras de cesión de equipos a otra organización garantizando no sólo el conocimiento de los elementos individuales sino además su experiencia y garantía de funcionamiento como equipos consolidados.

Los resultados de la implementación de estos procesos y de la humanización del despido, son rentabilidad para la compañía. Tanto en retorno económico directo como en retorno de intengibles. Ciertas empresas como Accenture en US, han comprobado que en un medio plazo el 30% del volumen de contratación tiene su origen en empleados que han pertenecido a la compañía y que han salido de ella por medio de este tipo de procesos, que han acabado trabajando en clientes o en potenciales clientes contratistas, de la misma manera el nivel de satisfacción de los empleados que quedan no se ve deteriorado por las prácticas inadecuadas, por lo que se mantiene la identificación con el proyecto y con la gestión incrementando niveles productivos y calidad de servicios.

Las empresas españolas deberían incluir estas prácticas en su estrategia de RSC y que ésta no se quede en el mero “ahorre papel y no imprima este email (o este post) si no es absolutamente necesario”.

Daemon Quest Video Presentation

Hoy por hoy, lo social manda, hace unos años se hablaba de que internet aislaba a las personas, hoy estamos más conectados que nunca, el desarrollo de relaciones sociales es brutal y el mercado lo hacen las conversaciones en este entorno. Los clientes estan en contacto, hablan de tus productos, están más informados. En este caldo de cultivo, la oferta debe cambiar su mix de producto, la relación calidad precio importa más que nunca, y no sólo hay que ser bueno, sino parecerlo.

El tiempo camina más deprisa, por lo que no hay tiempo para experimentar, los experimentos se hacen en real, pero siempre medidos y de manera informada, por lo que hay que conocer las herramientas perfectamente. La tendencia en el corto es buscar la escalabilidad en internet y aprovechar lo local, paradojico pero cierto .

Algo que me gustó bastante, habiendo gente de las telcos, fue la mención al valor del cliente, palabras textuales, “hoy tu cliente vale 10 veces más” a ver si se lo apuntan y dejan de maltratar a sus clientes poniendo el foco en los del resto de operadores, el crecimiento en cuota de mercado no creo que deba ser a cualquier precio.

Por Telefónica España estuvo José Rocillo, Director de Negocios, con mucha fuerza y dosis de humor introdujo su discurso, habló de conocimiento de cliente, de la necesidad del cambio permanente pues el “statu quo” es efímero. Habló de clientes, del valor del cliente, puso énfasis en los dos principales activos de una compañía, su gente y sus clientes, ambos, ¡¡¡no aparecen en el balance!!!

José Rocillo habló de su go to market, de como ataca telefónica un mercado de Empresas, empezando por escuchar al cliente, evolucionar un plan estratégico, desde los cambios en la dirección y la tecnología,  pasando por la segmentación de un mercado inmenso y confeccionando un plan comercial orientado a servicio, eficiente y original, redefiniendo su propuesta de valor.

Cerró su ponencia el señor Rocillo hablando de la marca, de la importancia de la vinculación de los clientes con la marca, mostrando los ejemplos más actuales, el “Soy de la Mutua” de Mutua Madrileña, el tradicional ejemplo de Harley Davidson, y la propuesta de telefónica con el “Somos Azules”, a algunos compañeros les recordará a nuestro claim de hace un año y medio para vender cierto proyecto en las sesiones outdoor de Sigüenza, da gusto anticipar a la industria.

No faltaron las redes sociales al evento representadas por Tuenti, y por su director de comunicación Icaro Moyano, que tuvo que sustituir a Koro Castellano Directora general de la compañía. Icaro es un tipo peculiar, su aspecto desenfadado encaja perfectamente en la marca Tuenti. Discurso ligero, hablando de las cosas que hace y que no hace Tuenti, y del por qué de las mismas. Como trabajan para microsegmentar, como influye lo que pasa en tuenti en la vida real y como trabajan para que esto pase.

Icaro contó dos casos, el primero como una gran marca como Coca Cola usa la viralidad en la red social, contenidos dirigidos, un video piloto que fue posteado én los muros por una cantidad ingente de usuarios en cuestión de minutos, como ejemplo de la nueva publicidad en la que trabaja la marca, saben que tienen que inventar, formar parte de las conversaciones para hacer impactos de calidad.

El otro caso, el de un sastre de Granada, ¿y que hace un sastre de granada, de los de trajes a medida en Tuenti? pues aprovechando las conversaciones, aprovechando la “localidad” de lo global, sus futuros clientes pasan a ser sus clientes del presente, ellos le etiquetan en las fotos con sus trajes, cuando van a una boda o tienen cualquier evento. Ahora su clientela ha bajado su media de edad a casi “tuenti”.

Por último explicó el cambio, las audiencias de las televisiones hoy son gente en un sofá con un portatil en las rodillas, que incluso, como yo ahora, quita el sonido de la tele para que no le moleste al escribir. (Los contenidos son un declive permanente), Icaro analizó el partido de la final de la copa de Europa del Barça en términos de audiencia televisiva y tráfico en Tuenti, y como los hechos relevantes causan picos en la red social, la gente está viendo el partido pero necesita contarlo y comunicarse. Es como estar viéndolo en un “Bar Global”.

Por último no me queda más que felicitar a Daemon Quest por la jornada, mereció la pena el día lluvioso con su correspondiente atasco en Madrid, para llegar al teatro coliseum donde se celebro el evento. Buena Organización, mejores ponentes y ese poso de iniciativa, optimismo y querer hacer, que invita a los presentes a activar lo mejor de ellos mismos para superar la situación de parálisis que vivimos. Alejados de ese intento de venta agobiante que suelen tener estos “saraos”, cuando los organizan otros y de esa tristeza perpetua que atenaza a las organizaciones. En definitiva un diez para Daemon.

Daemon Quest Marketing Strategy Forum

La verdad es que ha sido una suerte poder contar con una invitación de Daemon Quest para el evento, porque me consta que se ha quedado gente en lista de espera.Y es de agradecer que haya organizaciones a las que no se les ha olvidado que “para vender hay que gastar”,  frase con la que abre sus exposiciones el profesor Luis María Garcia Bobadilla.

Desde las 9 de la mañana en el Coliseum, han ido desfilando ponentes, abriendo la conferencia Juan José Peso-Viñals, presidente de la firma organizadora y profesor de IE. Un tipo con la cabeza muy bien amueblada, tranquilo y seguro de si mismo ha introducido el evento con una dosis de optimismo empresarial que viene muy bien aunque la situación esté como el día, oscuro, lluvioso y con 4 grados de temperatura.

Felipe José Raga, Director de la división de estrategia On-line de Daemon, ha desgranado a continuación las claves de la estrategia on-line mediante una propuesta de reinvención de las organizaciones. Raga ha incidido en la necesidad de una estrategia clara y conocida por la organización, citando al maestro Porter, al que veremos por Madrid en el próximo Expomanagement, afirma que el 70% de las organizaciones carece de estrategia, cuando preguntas todo el mundo dice que tiene, el problema viene cuando les pides que te la expliquen. 

Raga ha enumerado una serie de reglas para el canal on-line, hay que intentar entenderlo y olvidarse de las premisas, pues el cambio al que está sometido hace que en un intervalo de años, incluso meses, se torne falso lo que hoy consideramos verdadero. Los paradigmas cambian, las nulas barreras de entrada introducen players a los mercados capaces de canibalizar cualquier organización. Ayer las discrográficas se llamaban Sony, Warner… hoy se llaman iTunes y Spotify, ayer cuando hablamos de industria publicitaria, decíamos  Publicis, hoy, decimos Google.

Por eso nos tenemos que preguntar “¿Que hace nuestra competencia?”, y que es lo que hacemos nosotros, cual va ser nuestro portfolio on-line, ¿y el precio?, como podemos atacar los viejos mercados con los nuevos canales, ¿como vamos a entregar el producto?. Tenemos que definir una estrategia clara, como vamos a usar las herramientas de las que disponemos, Comunidades,, email, banners, home page. En el canal on-line hay que ser claro y directo, adaptar las plataformas a nuestro cliente e integrarlo en la estrategia, conversar con el, que sea el cliente el que haga el producto (concepto de Prosumer). Usar la viralidad que permite el canal para contribuir a crear marca y acompañar permanentemente el cambio.

“The best never rest”, ha sido su última frase, los mejores no descansan, y menos en este entorno tan volatil. Lo cierto es que seguramente algún CEO que estuviera presente, de esas organizaciones feudo sin las ideas muy claras, seguramente le costará pegar ojo esta noche.

Steve Jobs presentando el nuevo Ipad

Salió de Apple por la puerta de atrás en el 85, despedido y enfrentado a su cúpula directiva, iniciando la empresa una travesía por el desierto que duró 11 años. Periodo en que Jobs aprovechó para, entre otras cosas, ganar un oscar por Toy Storie, película producida por Pixart compañia de la que era propietario.

Con Apple en una situación dramática, en 1997 volvió Jobs a la compañía, con la misma visión de futuro, con la misma intención de innovar, innovar e innovar. Para ello empezó firmando un acuerdo con Microsoft, otrora enemigo acérrimo de Apple, siguió cerrando líneas de negocio en declive, todo con el objetivo de reinventar la compañía.

El día 12 de Junio de 2005, pronuncia un discurso memorable en una ceremonia de graduación de la universidad de Standford, en el que desgranó detalles de su vida personal y como hechos que sucedieron durante su vida, que en un principio podrían parecer desastrosos, fruto de la mala suerte, condicionaron sus posteriores movimientos y fueron los cimientos de una carrera de éxito, lo que confirma mi teoría de que el talento esta por encima de la suerte.

El resultado, todo el mundo lo conoce, innovación constante, 15.680 millones de dólares de facturación en los ultimos tres meses de 2009, y todo aquello que comienza por “i” lo convierte en oro, iTunes, iPod, iPhone,i… .

El día que salió a la luz iTunes temblaron las maltrechas discográficas, el día que salió iPod, el reproductor de mp3 ya estaba inventado, Creative, Sony, Microsoft lo conocían, pero igualmente fueron barridos del mercado.  A Steve sólo le falto decirles , “Es el packaging, Idiotas”, Es mucho más que eso, es la experiencia de uso, es la fuerza de la marca, es el resultado del talento y del trabajo de alguien que ama lo que hace.

Lo mismo ha hecho con la telefonía móvil, pésimas noticias para los grandes, Nokia y Samsung no se pusieron muy contentas con la llegada de iphone, y cada día que pasa deben estarlo menos, porque Apple encendió la mecha en Silicon Valley y otro gigante de la innovación como Google les sigue los pasos.

Esta semana presenta iPad, ¿creen que este producto no existía?, si, seguramente lleve en el mercado 10 años, pero igual lo que pasaba es que no era su tiempo, igual lo que pasa es que Jobs maneja las tendencias y sabe alinear la tecnología disponible, el diseño atractivo, para crear en el momento oportuno, en el momento donde se crea una necesidad ampliando el mercado, creando un oceano azul con el logo de apple.

Como dice Thomas Friedman en su columna del NY Times al presidente Obama, “Quieres más y mejores empleos, engendra mas Steve Jobs” (More (Steve) Jobs, Jobs, Jobs…”

 Sin ánimo de generalizar y analizando los comportamientos de los mandos, nos hemos dado cuenta que abunda en esta “fauna” empresarial un perfil altamente político y con capacidad de influencia, pero con una conciencia social limitada, como diría Roriguez de la Fuente, los Lobos!.

El Lobo empresarial es un animal peligroso para las organizaciones, sobre todo, si suma a su limitada conciencia social una falta de ética flagrante. Dado que su conducta comprometerá la sostenibilidad del negocio en el medio o largo plazo, por su influencia en las personas y por sus decisiones estratégicas.

El Lobo no potencia a las personas, no las apoya, se limita a dirigirlas, les dice, sienta cátedra cuando habla, no pregunta, no solicita, no escucha. El Lobo cree que siempre sabe la respuesta, por eso no la busca. El Lobo es especialista en señalar errores, corregirlos y acompañarlos de sabias palabras “Si no fuera por mi”, “Siempre tengo que hacer yo”. Al Lobo le cuesta reconocer, no valora el aprendizaje.

Para el Lobo sólo hay resultados, no hay proceso para generarlos, no acompaña en los procesos, si el resultado no es el esperado sesga la realidad para que la culpa sea de terceros. El Lobo trabaja para si mismo en vez de para su equipo, disfraza el trabajo para si en trabajo para el cliente.

La palanca favorita del Lobo para eliminar su “competencia interna” es el desprestigio, genera conflictos cuando le interesa, los aprovecha en su favor para hacerse notar. El Lobo nunca comete errores que afecten a los resultados, el error siempre tiene un nombre y apellidos que no son los del Lobo.

Así la capacidad destructiva del Lobo afecta al capital humano de la empresa, transforma EQUIPOS en GRUPOS, elimina la confianza, favorece la independencia frente a la interdependencia, influye en la falta de orgullo, de entusiasmo y de compromiso con el proyecto, es un gran destructor de talento.

Por otro lado, un mal diseño de los incentivos de un Lobo con déficit de ética comprometerán la viabilidad del negocio, la consecución del objetivo primará sobre los procesos o los medios, pierde la conciencia de los riesgos, crecerá o decrecerá sin mirar más allá de los 12 meses. Es fácil imaginar a este tipo de gestores con flexibilidad total del mercado laboral y con puros objetivos de reducción de costes, o puros objetivos de generación de beneficios. Se sentirá tentado de tomar decisiones que pueden comprometer estratégicamente a la empresa, sin ningún tipo de horizonte sostenible del negocio.

Parafraseando al gran Rodríguez de la Fuente, “que el lobo viva donde deba vivir, para que en las empresas españolas dejen de escucharse los aullidos del Lobo”.

mercadona retail

Por aquel entonces se libraba una batalla contra el distribuidor, tanto de los fabricantes como desde algunos medios de comunicación como El Economista que le daban duro a los Valencianos, esto no mermó las ventas, ya que las salas de Mercadona se mantenían llenas, y un año despúes lo siguen estando, al menos en Madrid.

La campaña de boicot llegó a todos los ámbitos, desde el ataque frontal a las marcas blancas hasta las presiones políticas contra el grupo Mercadona, pasando por los intentos de desprestigio de la organización (incluidos los sindicatos) por las condiciones laborales en sus empresas proveedoras.

Esta campaña de algunos fabricantes no hizo mucho en favor del branding, más bien pareció una pataleta acompañada de un deficit creativo brutal, los fabricantes superados por la caida de consumo eran incapaces de adaptarse y comunicar por qué había que pagar un sobreprecio en sus productos, eran incapaces de explicar que les diferenciaba de Hacendado…

En mi opinión, con Mercadona en todos los medios, lo que se logró fue machacar la percepción de que los valencianos estaban trabajando para bajar sus precios, logrando mantener la calidad apalancada en su marca. Y el cliente, cansado de buscar las promociones temporales, necesitaba y necesita llenar su carro de la compra con un precio razonable, mantener esta condición en el tiempo sin tener que preocuparse de las referencias del 3×2 de turno.

Hoy Mercadona recupera 50 referencias de las retiradas, algunos medios aprovechan para hacer sangre y reafirmarse en su teoría sobre el fracaso de las decisiones estratégicas del equipo del señor Roig, hablan de que Mercadona va a estar lejos de sus resultados del 2008, pero con los tiempos que corren, dudo que el resto de retailers esté más cerca que Mercadona de repetir números.

Lo cierto es que los Valencianos no han siso inmovilistas, han afrontado la crisis con decisión, siguen con sus planes expansivos y sus inversiones en este sentido, hace unos días ponía en marcha su centro logístico de Madrid, un centro de última generación capaz de montar 20.000 palets diarios y que garantiza su eficiencia logística en la zona centro. Sus planes de internacionalización igualmente siguen en marcha, parecía que se habían dilatado en favor el crecimiento nacional, pero como ha comentado su presidente, tienen un par de años para hacerlo dada la situación en España.

Se barajan varios países, pero si el retailer valenciano no quiere repetir sonados fracasos de otros grandes como Wal-mart o Carrefour deberá estudiar bien sus mercados objetivos. Francia, Italia y Portugal parecen los destinos más probables, pero no todos cumplen con las necesidades expansivas de la compañía, deberá ser un mercado de tamaño medio-alto con lo cual Portugal parece descartado. Mercadona necesita entrar con un número de salas importante para seguir su posicionamiento estratégico y es muy dificil abrirlas desde cero, por lo que el crecimiento orgánico parece descartado. Necesita adquirir un retailer local.

Aunque en Francia el retail ha cambiado en los últimos años, la atomización regional de la distribución que tiene Italia permitiría a Mercadona desplegarse con garantías en el país transalpino. Esperamos ansiosos la siguiente decisión estratégica de Mercadona en este sentido.

14.000 empleados mantiene la alemana en este sector de Wallorf,  la autopista E35 tiene “pintadas” con tipografía SAP las salidas con dirección a las oficinas de la compañía, las revistas de los hoteles tienen maquetado el logo en todas sus páginas y los carteles de bienvenida del aeropuerto de Frankfurt están copados por el claim de SAP que dice “The best-run businesses run SAP”, hemos llegado a territorio SAP.

Los cinco fundadores de la compañía trabajaban para IBM, y allá por los 70 decidieron tomar su propio camino con el objetivo de crear software standard, la compañia evolucionó a saltos, los saltos que daban sus productos, R1, R2 hasta el R3, un producto que vió la luz en 1992 y que proporcionó a la compañía un exito y reconocimiento inesperado hasta por los más optimistas.

Una estrategia de venta basada en la cesión de la distribución e implantación a filiales y partners, un fuerte peso de la central en las decisiones estratégicas de operaciones frente a las organizaciones locales, un crecimiento funcional intenso de su producto, vía adquisiciones, o por el empuje de sus factorías, le han llevado a ser el líder mundial en ERP por delante de los americanos de Oracle. Si bien la consolidación del ERP de Oracle y el planteamiento comercial de los americanos, líderes en motores de Base de Datos, le ha permitido desplazar a SAP en el mercado de oriente medio y tener una penetración mucho más importante que los alemanes.

Al contrario que SAP, Oracle, basa sus decisiones estratégicas operativas en el “case by case”, cada líder local valora con quien y en que condiciones debe ir en cada momento, y estas decisiones priman sobre las tomadas en la central de los californianos.

Así a SAP, se le presenta un gran reto en este dificil rincón del mundo, presumiblemente los chicos de walldorf tendrán que asumirlo con la ayuda de algún play maker que no esperaban…